SRB veröffentlicht finales Paket zur Kommunikation
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Hintergrund
Das Single Resolution Board (SRB) hat am 17. September 2026 das finale Paket zur Kommunikation veröffentlicht, bestehend aus:
Operational Guidance for Banks on Communication in resolution [1]
Operational guidance on resolvability testing for banks - Communication area supplement [2]
Zusätzlich wurde ein begleitendes Feedback Statement [3] zur vorangegangenen Konsultation veröffentlicht. Anlass und Motivation zum Aufsatz der Operational Guidance verweisen auf die Erkenntnisse des Financial Stability Board (FSB) aus den Bankenausfällen im Jahr 2023, in deren Zuge sich – nicht zuletzt durch beschleunigte Zahlungsverkehrstechnologien und die Dynamik sozialer Medien – gezeigt hat, dass Einlagenabflüsse binnen kürzester Zeit eskalieren können und Kommunikationsprozesse dieser Beschleunigung standhalten müssen. Für die Kommunikationsplanung von Instituten ergeben sich vor diesem Hintergrund erhöhte Anforderungen an die laufende Beobachtung der Marktstimmung sowie an den Umgang mit Fehlinformationen und Informationslecks, sowohl für traditionelle als auch für nicht-traditionelle, digitale Kommunikationskanäle. Gleichzeitig liegt es an Instituten, ihre Kommunikationspläne versatil und anpassungsfähig auszugestalten, um auch untypischen Krisenverläufen standzuhalten.
Darüber hinaus ist die vorliegende finale Version Teil der übergreifenden „SRM Vision 2028“-Strategie, deren Schwerpunkt auf einer Erhöhung und der kontinuierlichen Nachweisbarkeit von Krisenfestigkeit der beaufsichtigten Institute liegt. Ziel der neuen Operational Guidance soll eine Erweiterung bzw. Operationalisierung der bereits bestehenden kommunikationsbezogenen Prinzipien 6.1 und 6.2 der SRB Expectations for Banks (EfB) sein.
Prinzip 6.1 (EfB) fordert Institute dazu auf, einen umfassenden Kommunikationsplan zu entwickeln, um relevante Stakeholder über die Implikationen einer Abwicklung zu informieren. Auf diese Weise sollen insbesondere Ansteckungseffekte begrenzt und Unsicherheiten vermieden werden. Ergänzend dazu wird von Instituten gemäß Prinzip 6.2 (EfB) das Vorhandensein von angemessenen Governance-Strukturen erwartet, um somit eine effektive Umsetzung des Kommunikationsplans in enger Abstimmung mit dem SRB sowie mit den nationalen Abwicklungsbehörden (NRAs) sicherzustellen.
Die finale Operational Guidance versteht sich ausdrücklich nicht als „Ersatz“ der beiden genannten Grundprinzipien, sondern setzt auf diese auf, geht jedoch hinsichtlich des Konkretisierungsgrades deutlich darüber hinaus. Dabei übersetzt sie die bislang eher grundsatzhaften Erwartungen in ein detailliertes, mehrstufiges Anforderungsgerüst und benennt hierfür erstmals eine feste Umsetzungsfrist: Von Instituten wird erwartet, sämtliche in der Guidance aufgeführten Kapazitäten (Capabilities) bis zum 30. April 2028 zu erfüllen, wobei für bestimmte Konstellationen – etwa neu zugelassene Institute oder Fälle eines Strategiewechsels – abweichende Übergangsregelungen vorgesehen werden können.
Sachlich richtet sich das Dokument an Institute, die unter der direkten Zuständigkeit des SRB stehen und für die eine Abwicklung als Strategie vorgesehen ist. Für außerhalb der Bankenunion ansässige Institute mit Tochtergesellschaften im SRB-Zuständigkeitsbereich („hosted banks“) gilt die Guidance nach Maßgabe des Proportionalitätsprinzips entsprechend eingeschränkt. Hierbei ist zu beachten, dass hosted banks keinen eigenen Kommunikationsplan erstellen müssen, sofern ihre kommunikationsbezogene Rolle und Verantwortlichkeiten im Rahmen des Kommunikationsplans des übergeordneten Instituts hinreichend klar festgelegt sind.
Aufbau der Guidance
Inhaltlich gliedert sich die Operational Guidance in vier thematische Säulen, welche im Folgenden näher betrachtet werden: Kommunikationspläne von Banken in der Abwicklung, kommunikationsbezogene Governance von Banken, die Koordination zwischen Banken und Abwicklungsbehörden sowie die Implikationen von Moratoriumsbefugnissen für die Kommunikation.
Abbildung 1: Schematische Übersicht der vier thematischen Säulen der Operational Guidance
Kommunikationspläne von Banken in der Abwicklung
Das Kernstück der Operational Guidance bildet die inhaltliche Konkretisierung des von Instituten zu erstellenden Kommunikationsplans. Während die EfB nach Prinzip 6.1 den Kommunikationsplan bislang vor allem als umfassenden strategischen Rahmen beschreiben, soll er nach der finalen Fassung der Operational Guidance als operativ nutzbares Dokument ausgestaltet sein. Demnach wird die konkrete Darstellung von Prozessabläufen, Verantwortlichkeiten, Kommunikationskanälen, Ressourcen und zeitlichen Vorgaben für die Umsetzung gefordert, die in einem Stressszenario klar strukturiert und leicht zu konsultieren sein soll. Darüber hinaus wird erwartet, dass der Plan auch in einer Stresssituation leicht verständlich und – unter Berücksichtigung der bevorzugten Abwicklungsstrategie (Preferred Resolution Strategy, PRS) sowie der alternativen Abwicklungsstrategie (Variant Resolution Strategy, VRS) – unmittelbar einsetzbar ist. Schlussendlich bleibt die genaue Strukturierung des Kommunikationsplans den Instituten überlassen und Verweise auf vorhandene Kommunikationsdokumente der Krisen- und Sanierungspläne sind explizit erwünscht, um Dopplungen zu vermeiden.
Scope
Mit Blick auf den zeitlichen Umfang des Kommunikationsplans wird eine durchgängige Abdeckung aller drei Phasen der Abwicklung gefordert: Pre-Resolution, In Resolution, Post-Resolution. Ebenso wird auch der organisatorische Geltungsbereich des Plans adressiert: Verlangt wird ein gruppenweiter Kommunikationsplan unter Einbeziehung der wesentlichen Rechtsträger. Banken mit MPE-Strategie müssen dabei für jede Resolution-Gruppe einen eigenen Plan entwickeln, wobei in jedem Fall eine dokumentierte Koordination auf Gruppenebene erforderlich ist.
Abbildung 2: Schematische Darstellung der drei Abwicklungsphasen
In der Pre-Resolution Phase setzt die Bank den Kommunikations- und Offenlegungsplan ihres Sanierungsplans um. Eine resolution-spezifische Kommunikation nach außen ist in dieser Phase grundsätzlich nicht vorgesehen.
Nach der FOLTF-Feststellung bis zur Bekanntgabe der Abwicklungsentscheidung muss der Plan resolution-spezifische Umstände adressieren, die über den Sanierungsplan hinausgehen. Kommuniziert wird nur bei Anwendung des Moratoriums nach Art. 33a BRRD oder einer angeordneten Herabschreibung bzw. Umwandlung von Kapitalinstrumenten – jede weitere Kommunikation folgt erst den Bekanntgaben von SRB und NRA.
In der Post-Resolution Phase deckt der Plan die Stabilisierungsphase ab, einschließlich der Kommunikationsanforderungen bei Umsetzung eines Business Reorganisation Plans (bei Open-Bank-Bail-In, OBBI) oder einer Änderung der Rechtsform. Eine feste zeitliche Dauer der Post-Resolution Phase wird durch die Guidance hingegen nicht festgelegt. Vielmehr ist der Umfang der Kommunikation an den konkreten Umständen des Einzelfalls, der jeweiligen Abwicklungsstrategie und den eingesetzten Instrumenten auszurichten und damit prinzipien- und proportionalitätsorientiert auszugestalten. Eine wichtige Ausnahme gilt hierbei für einen Sale of Business (SoB) in Form eines Share Deals, sofern dieser als PRS oder VRS vorgesehen ist. Für diesen Fall besteht grundsätzlich keine Erwartung, dass der Kommunikationsplan die Post-Resolution Phase abdeckt, da die Kommunikation in dieser Phase vom Erwerber übernommen werden soll.
Stakeholder-Identifikation
Ein weiterer inhaltlicher Schwerpunkt betrifft die systematische Identifikation relevanter Stakeholder. Während Prinzip 6.1 (EfB) lediglich die Kommunikation mit den im Rahmen der Abwicklung betroffenen Stakeholdern erwartet, wird in der Operational Guidance ausdrücklich gefordert, dass der Kommunikationsplan für jede Gruppe von (internen und externen) Stakeholdern gemäß Art. 22(6) der Delegierten Verordnung (EU) 2016/1075 – und, soweit relevant, für einzelne kritische Stakeholder – künftig eine zielgerichtete Kommunikationsstrategie enthält. Diese soll u. a. Angaben zum Kommunikationsziel, dem prozessverantwortlichen Bereich mitsamt Kontaktangaben, den vorgesehenen Kommunikationskanälen, vordefinierten Key Messages sowie zu einem phasenübergreifenden Zeitplan der Kommunikationsschritte umfassen. Als zusätzliche, beispielhaft genannte Stakeholder werden u. a. Marktteilnehmer im Rahmen anwendbarer Offenlegungsvorschriften, Ratingagenturen, Aufsichts- und Regulierungsbehörden – einschließlich Drittstaatsbehörden, die nicht unmittelbar in den Abwicklungsrahmen eingebunden sind –, Einlagensicherungssysteme, Zentralbanken, Berater und Abschlussprüfer des Instituts, Anbieter kritischer Technologiedienstleistungen einschließlich Cloud-Services, Verbraucherschutzverbände im Bankensektor sowie Presse, Medien und Meinungsführer genannt. Institute sind zudem gehalten, die Zahl unkoordinierter Kommunikationen mit Stakeholdern aus unterschiedlichen Bereichen innerhalb der Bankengruppe zu minimieren – ein Aspekt, der insbesondere bei überlappenden Stakeholdern von MPE-Banken, etwa verschiedenen Arten von Finanzmarktinfrastrukturen, relevant wird. Der Katalog möglicher Kommunikationskanäle reicht von internen Kanälen wie E-Mail, Intranet und Mitarbeiterversammlungen bis zu externen Kanälen wie Presseerklärungen, sozialen Medien, Call-Centern und dedizierten Hotlines für abwicklungsspezifische Anfragen.
Infrastruktur und Ressourcen
Neu hinzu kommen konkrete Anforderungen an die Beschreibung der Infrastruktur und Ressourcen, welche nötig sind, um den Kommunikationsplan umzusetzen bzw. an die Spezifika der Krise anzupassen. Diese umfassen u. a. Systeme zur Medienbeobachtung, die verpflichtende Benennung erfahrener und geschulter Sprecherpersonen sowie dedizierte Call-Center-Kapazitäten. Hierbei konkretisiert das SRB, dass es bei Letzterem nicht um die permanente Vorhaltung geht, sondern um die Möglichkeit zur Anpassung der Kapazität an den Krisenfall.
Offenlegungspflichten und Markttransparenz
Hinsichtlich Offenlegungspflichten und Markttransparenz geht die Guidance deutlich über die EfB hinaus und bezieht neue Gesetzestexte, welche die Grundlage für Anpassungen an der Marktmissbrauchsverordnung bilden, ein. Während Prinzip 6.2 nur pauschal Prozesse zur Erfüllung „nationaler“ Offenlegungspflichten sowie eine proaktive Information des SRB verlangt, entfaltet die Guidance ein vollständiges Instrumentarium: Die „protracted process“-Ausnahme der Marktmissbrauchsverordnung, die formale Möglichkeit einer verzögerten Offenlegung nach Art. 17(4)/(5) MAR sowie die neue Anordnungsbefugnis der Abwicklungsbehörde zur Vertraulichkeit nach Art. 84b BRRD – und erweitert den Blick zugleich von rein nationalen auf EU- und Drittstaaten-Offenlegungsregime.
Risikoanalyse und Mitigationsmechanismen
Des Weiteren wird von Instituten die Erstellung einer systematischen Risikoanalyse zur Identifikation von Barrieren, welche die erfolgreiche Umsetzung des Kommunikationsplans verzögern oder behindern könnten, gefordert. Für identifizierte Risiken sind adäquate Mitigationsmaßnahmen sowie ein damit einhergehender Überwachungsmechanismus zu definieren, um die zeitnahe Umsetzung der Mitigationsmaßnahme sicherzustellen.
Kommunikationsbezogene Governance von Banken
Neben Prinzip 6.1 (EfB) werden auch die Anforderungen gemäß Prinzip 6.2 (EfB) durch die Guidance deutlich ausdifferenziert. Demnach sollen die Governance-Vorkehrungen der Institute die Koordination mit den Abwicklungsbehörden hinsichtlich Kommunikationsstrategie, -plan und -umsetzung entweder durch die Entwicklung eigenständiger Prozess- und Verfahrensdokumente oder alternativ durch die unmittelbare Integration entsprechender Beschreibungen in den Kommunikationsplan selbst sicherstellen. Wesentlich ist in diesem Zusammenhang die Erwartung, dass die im Kommunikationsplan festgelegten Prozesse und Verantwortlichkeiten vollständig in das Krisenmanagement und die Abwicklungsplanungs-Governance sowie in den allgemeinen Managementrahmen des Instituts eingebettet sind – mit explizitem Verweis auf das übergeordnete EfB-Prinzip 1.2. Dies unterstreicht den Anspruch an Institute, Kommunikationsfähigkeit nicht als isolierte Anforderung, sondern als einen integralen Bestandteil der Vorbereitung und Umsetzung der übergeordneten Abwicklungsstrategie zu verstehen.
Governance mit Blick auf den Kommunikationsplan in der Abwicklung
Im Falle einer Abwicklung bedeutet eine Konkretisierung von Prinzip 6.2 (EfB) zum einen die Vorhaltung dokumentierter Vorkehrungen für die zügige Anpassung des Kommunikationsplans bei Eintritt materieller Stresssituationen einschließlich klar definierter Auslöseschwellen (Trigger). Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die entsprechenden Maßnahmen sowohl bei langsam eskalierenden als auch bei sehr schnell eintretenden Stressszenarien erfolgreich umgesetzt werden können.
Ergänzt wird dies unter anderem durch die Sicherstellung, dass das an der Abwicklungskommunikation beteiligte Personal – einschließlich als Vertragspartner engagierter Kräfte – über seine Rollen und die relevanten Prozesse informiert und entsprechend geschult ist; die Einbindung der Mitarbeiterschaft während des Abwicklungsprozesses unter Berücksichtigung nationaler Systeme des Dialogs mit Sozialpartnern gemäß Art. 8(9)(m) SRMR, sofern anwendbar; die Genehmigung sämtlicher im Kommunikationsplan vorgesehenen Entscheidungen und Maßnahmen, einschließlich der finalen Freigabe für den Start der Kommunikation mit kritischen Stakeholdern; die konsistente, effiziente und wirksame Umsetzung des Plans über verschiedene Jurisdiktionen hinweg unter Berücksichtigung von Sprache, Offenlegungspflichten und Zeitzonen; die Überwachung der Planumsetzung; die prompte und effektive Mobilisierung von Infrastruktur – einschließlich eines Call-Centers – und Ressourcen für eine zügige Kommunikation mit kritischen Stakeholdern, unterstützt durch regelmäßiges Training während der Planungsphase; sowie die Fähigkeit, verlässliche Informationen auch unter extremem Zeitdruck, etwa bei einer unterwöchig erfolgten FOLTF-Feststellung, zu verbreiten – einschließlich der Etablierung geeigneter Verfahren, um interne und externe Stakeholder kurzfristig und außerhalb der regulären Arbeitszeiten zu erreichen.
Für Bankengruppen mit einer MPE-Strategie sind zudem Governance-Vorkehrungen vorzusehen, welche die Koordination bei Umsetzung des Kommunikationsplans über mehrere Points of Entry hinweg adressieren, wobei der (operierenden) Muttergesellschaft eine übergreifende Aufsichtsfunktion zukommt. Gleichzeitig wird für Institute mit in unterschiedlichen Zeitzonen notierten Wertpapieren eine entsprechend synchronisierte Umsetzung eingefordert.
Vertraulichkeitsanforderungen
Darüber hinaus sollen Governance-Vorkehrungen so getroffen werden, dass Vertraulichkeits- und Offenlegungspflichten nach dem anwendbaren nationalen, EU- und Drittstaatsrecht vollständig eingehalten werden und das SRB gegebenenfalls über Fälle informiert wird, in denen Offenlegungspflichten die Umsetzung der Abwicklungsstrategie unangemessen beeinträchtigen könnten. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu gewährleisten, dass sämtliches Personal – unabhängig von einer unmittelbaren Einbindung in das Abwicklungsverfahren – Vertraulichkeit wahrt und Informationen erforderlichenfalls auf sichere Weise austauscht. Institute sind zudem gehalten, im Kommunikationsplan darzulegen, wie sie die Vertraulichkeit abwicklungsbezogener Insiderinformationen sicherstellen, auch für den Fall, dass seitens der Abwicklungsbehörde eine entsprechende Anordnung nach Art. 84b BRRD erlassen werden sollte. Ergänzend hierzu sind Vorkehrungen zur Vermeidung von Informationslecks vorzuhalten.
Management des Informationsumfeldes
Hinsichtlich des Managements des Informationsumfeldes stellt die Guidance die klare Anforderung an Institute, über Governance-Vorkehrungen zu verfügen, um traditionelle und nicht-traditionelle Medienkanäle in Bezug auf Informationen zur eigenen finanziellen Lage und den Ausblick zu überwachen. Angesichts der wachsenden Komplexität des Informationsumfeldes wird der Einsatz fortgeschrittener Instrumente – einschließlich KI-basierter Lösungen – als wesentlich erachtet, um eine wirksame Überwachung und die zeitnahe Erkennung von Unregelmäßigkeiten zu unterstützen. Besonderes Augenmerk und entsprechende Ressourcen sollen derweil der Beobachtung sozialer Medien gelten, insbesondere im Hinblick auf die Verbreitung von Fehlinformationen vor, während und nach der Abwicklung. Von Instituten wird zudem erwartet, Kapazitäten vorzuhalten, um zügig und über vielfältige Kanäle auf Fehlinformationen zu reagieren, unbegründete Sorgen zu zerstreuen und faktenbasierte Darstellungen zu vermitteln – erforderlichenfalls in Abstimmung mit den Behörden – sowie die Folgen von Informationslecks zu adressieren. Governance-Vorkehrungen sollen ferner eine Methodik zur Priorisierung von Vorfällen mit Informationslecks oder Fehlinformationen umfassen, einschließlich der Frage, wann eine Einbindung der Geschäftsleitung erforderlich wird.
Koordination zwischen Banken und Abwicklungsbehörden
Eine zentrale Neuerung der Guidance liegt in der differenzierten Ausgestaltung der Koordinationspflichten – sowohl in der Abwicklungsplanungsphase als auch im tatsächlichen Abwicklungsfall. Kommunikationspläne sind zunächst bis Ende April 2028 den zuständigen Internal Resolution Teams (IRTs) vorzulegen. Danach muss der Kommunikationsplan lediglich bei wesentlichen Änderungen aktualisiert werden – etwa bei bedeutenden Governance-, Geschäfts- oder Unternehmensmaßnahmen –, bei im Rahmen von Tests oder IRT-Bewertungen festgestellten Mängeln sowie bei künftigen Anpassungen der Guidance selbst. Unabhängig davon bleiben Institute jedoch verpflichtet, ihren Kommunikationsplan grundsätzlich betriebsbereit und aktuell zu halten, z. B. bei reinen Faktenänderungen wie Kontaktdaten. Gleichzeitig wird die Testung der Kommunikationsfähigkeiten explizit in die mehrjährigen Testprogramme (Multi-Annual Testing Programmes) der IRTs integriert.
Im konkreten Abwicklungsereignis steuern das SRB und die NRAs die öffentliche Kommunikation zum Abwicklungsverfahren. Auf diese Weise sollen die Konsistenz und Kohärenz der Kernbotschaften (Key Messages) – auch in Interaktionen unter Einbindung des Instituts – sichergestellt werden. Derweil bleiben die Institute für ihre eigene Kommunikation mit ihren internen und externen Stakeholdern wie Anteilseignern, Gläubigern und Marktteilnehmern verantwortlich, unter enger Abstimmung mit dem SRB und den NRAs.
Darüber hinaus differenziert die Guidance erstmals nach der Verortung der Bankengruppe: In der Bankenunion ansässige Institute haben das SRB über mögliche Anpassungen der in ihrem Kommunikationsplan enthaltenen Key Messages zu informieren und die Umsetzung ihrer Kommunikationsstrategie in Abstimmung mit dem SRB und den jeweiligen NRAs vorzunehmen. Für Gruppen mit Sitz außerhalb der Bankenunion, deren Abwicklungseinheiten teilweise innerhalb der Bankenunion liegen, gelten entsprechende Informations- und Koordinationspflichten für den innerhalb der Bankenunion gelegenen Teil der Abwicklungsgruppe. Besondere Aufmerksamkeit widmet die Operational Guidance zudem Bankengruppen mit einer Multiple-Point-of-Entry-Strategie (MPE) beziehungsweise Single-Point-of-Entry-Gruppen (SPE) mit zahlreichen bedeutenden Tochtergesellschaften: Hier wird eine gruppenweite Perspektive verlangt, die alternative Szenarien für die Struktur der Gruppe nach der Abwicklung angemessen abbildet.
Neu ist darüber hinaus die ausdrückliche Klarstellung, dass Abwicklungsbehörden im Abwicklungsfall externe Berater in die bankeigenen Kommunikationsteams zur Unterstützung entsenden können. Unbeschadet dessen steht es den Instituten frei, auch auf eigene Initiative externe Berater zur Unterstützung ihrer Kommunikationsplanung hinzuzuziehen. Führt eine Abwicklungsmaßnahme zu einer materiellen Restgesellschaft, die nicht unmittelbar im Rahmen nationaler Insolvenzverfahren liquidiert wird, so hat auch diese ihre Kommunikationsstrategie mit der Gesamtstrategie des SRB und der zuständigen NRA abzustimmen. Kommt das Open-Bank-Bail-In-Instrument zur Anwendung, hat das unter Reorganisation stehende Institut im Zuge der Umsetzung des Business Reorganisation Plans sämtliche mediale oder öffentliche Kommunikation mit explizitem Bezug hierauf mit dem SRB und den NRAs abzustimmen.
Implikationen von Moratoriumsbefugnissen für die Kommunikation
Als eigenständigen, bislang in den EfB nicht in dieser Tiefe behandelten Themenkomplex widmet sich die Operational Guidance den kommunikativen Implikationen der in der BRRD verankerten Moratoriumsbefugnisse, welche es dem SRB bzw. den zuständigen NRAs erlauben, bestimmte Zahlungs- und Lieferverpflichtungen sowie weitere Rechte auszusetzen – entweder im Zeitraum nach der FOLTF-Feststellung und vor der eigentlichen Abwicklungsentscheidung gemäß Art. 33a BRRD innerhalb von maximal zwei Tagen oder im Zuge der Abwicklungsmaßnahme selbst nach Art. 69–71 BRRD. Wird ein Moratorium – gleich in welcher der beiden beschriebenen Stufen – vom SRB verhängt, wird von den Instituten erwartet, eng mit dem SRB und der zuständigen NRA hinsichtlich des Managements der Medienbeziehungen sowie der Kommunikation gegenüber Kunden, Gegenparteien, besicherten Gläubigern und sonstigen Stakeholdern zusammenzuarbeiten – unabhängig davon, ob diese unmittelbar vom Moratorium betroffen sind; insbesondere gilt dies für gedeckte Einleger. Im Zuge dessen wird von Instituten erwartet, zielgerichtete, rollenspezifische Key Messages an die vom Moratorium betroffenen Stakeholdergruppen zu versenden, welche die praktischen Aspekte des Moratoriums, insbesondere dessen Umfang und Dauer, klar erläutern, um Marktunsicherheit über die Gründe der (Nicht-)Erfüllung bestimmter Verpflichtungen zu vermeiden. Zudem haben Institute zu prüfen, welche Offenlegungspflichten sich infolgedessen ergeben können, und diese entsprechend anzupassen bzw. umzusetzen.
Besonders hervorzuheben ist dabei der Hinweis, dass bei Anwendung des Vor-Abwicklungs-Moratoriums nach Art. 33a BRRD der Zeitpunkt der Marktinformation über die Feststellung einer hohen Ausfallwahrscheinlichkeit (FOLTF) zeitlich von der Bekanntgabe der eigentlichen Abwicklungsentscheidung abweichen kann. Vor diesem Hintergrund sind die genannten Kommunikationsmaßnahmen entsprechend nach Veröffentlichung der Rechtsakte, mit denen die Aussetzungen oder Beschränkungen nach Art. 33a BRRD angeordnet werden, umzusetzen.
Kommunikationsanhang zum Abwicklungstesting
Abschließend ergänzt das SRB mit dem communication area supplement nachträglich die Operational Guidance on Resolvability Testing For Banks [4] im Bereich „specific testing areas“ um einen dedizierten Kommunikationsteil und definiert drei Testbereiche:
Umgang mit dem Informations- und Kommunikationsumfeld
Anpassung des Kommunikationsplans
Ausführung/Monitoring des Kommunikationsplans
Verlangt werden zwei Deliverables: Ein an das Testszenario angepasster Plan sowie ein gebündeltes „Evidence Book“ (Nachrichten an Stakeholder, Freigabe-Logs, Mobilisierungs- und Monitoring-Nachweise), beide via IRIS einzureichen. Es ist kein fester Referenzzeitraum vorgeschrieben, sondern mit dem IRT abzustimmen. Empfohlen wird zudem, Kommunikationstests mit Tests anderer Dimensionen zu bündeln. Der anschließende Ergebnisbericht ist binnen einem Monat nach Testabschluss einzureichen, sofern nicht anders vereinbart.
Einschätzung
Mit der finalen Fassung der Operational Guidance vollzieht das SRB einen bewussten Schritt von einer prinzipienbasierten zu einer operativ-granularen Regulierungslogik im Bereich der Abwicklungskommunikation. Die bisherigen EfB-Prinzipien 6.1 und 6.2 bleiben zwar der normative Bezugspunkt, werden jedoch durch ein umfassendes, in sich konsistentes Anforderungsprofil mit klaren Prozessschritten, Fristen, Rollenbeschreibungen und Dokumentationspflichten aufgegliedert.
Aus der im Rahmen der Guidance vorgenommenen Konkretisierung ergeben sich für die betroffenen Institute verschiedene unmittelbar handlungsrelevante Konsequenzen:
Der Übergang von den bislang knapp gehaltenen EfB-Prinzipien 6.1 und 6.2 zu einem detaillierten, mehrstufigen Anforderungskatalog bedeutet für viele Institute eine substanzielle Überarbeitung ihrer bestehenden Kommunikationspläne mit Blick auf eine granulare, stakeholderspezifische Ausdifferenzierung mit klar zugeordneten Verantwortlichkeiten, Kanälen und Zeitleisten.
Die detaillierte Systematik zu „protracted process“-Ausnahmen, verzögerten Offenlegungsmöglichkeiten nach Art. 17(4)/(5) MAR sowie der behördlichen Vertraulichkeitsanordnung nach Art. 84b BRRD verlangt eine enge, funktionsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Kommunikationsfunktion, Rechts- und Compliance-Abteilung sowie Investor Relations, um im Ernstfall zeitnah die passende rechtliche Grundlage für einen Offenlegungsaufschub identifizieren und operationalisieren zu können.
Die Erwartungshaltung zum Einsatz fortgeschrittener, KI-gestützter Instrumente zur Überwachung des Informationsumfeldes dürfte insbesondere bei größeren und komplexeren Instituten zusätzliche Investitionen in Technologie und Personal im Bereich Social-Media- und Reputationsmonitoring nach sich ziehen.
Die Umsetzung insbesondere der neuen Anforderungen an Infrastruktur und Ressourcen – etwa mit Blick auf eine durchgängig geschulte, medienerfahrene Sprecherfunktion samt klar geregelter Nachfolgearrangements oder dedizierter Call-Center-Kapazitäten – erfordert eine dauerhafte organisatorische Vorsorge, da eine im Ernstfall fehlende oder unzureichende Kommunikationsfähigkeit erhebliche Reputationsrisiken für das Institut mit sich bringen kann.
Angesichts der dargestellten Konsequenzen sowie unter Berücksichtigung der gesetzten Umsetzungsfrist zum 30. April 2028 empfiehlt es sich für die betroffenen Institute, zeitnah mit der internen Bestandsaufnahme zu beginnen. Diese sollte eine systematische GAP-Analyse ihrer bestehenden Kommunikationspläne gegen die neuen, deutlich granulareren Anforderungen sowie deren Integration in ihre mehrjährige Testplanung mit den IRTs umfassen. Die Notwendigkeit einer frühzeitigen Bestandsaufnahme wird zusätzlich dadurch unterstrichen, dass auf Basis der aktuellen Arbeitsprogramme für die Testaktivitäten im Rahmen des Multi-Annual Testing Programme ein Testing der Kommunikationspläne für 2029 vorgesehen ist. Angesichts der engen Verzahnung mit der Resolvability-Self-Assessment-Methodik und den anstehenden Testprogrammen erscheint eine frühzeitige, funktionsübergreifende Befassung mit den neuen Anforderungen nicht nur regulatorisch geboten, sondern auch im eigenen Interesse der Institute, ihre Kommunikationsfähigkeit im Ernstfall tatsächlich unter Beweis stellen zu können.
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